Nieuwe Zin

Uitgelicht

Ander werk doen of je werk anders doen?

Nu Ajax na 21 jaar weer eens in een Europese finale staat en de beelden uit glorieuze(r) tijden (het Ajax van de jaren ’70, ’80 en ’90) veelvuldig de huiskamer vulden, moest ik denken aan de beste voetballer van mijn generatie; Marco van Basten; de ‘dansende’ spits. Zijn voetbalcarrière duurde helaas veel te kort, evenals zijn trainerscarrière.

Ik hou wel van eigenzinnige stilisten én mensen die hun eigen pad volgen. En eigenzinnig (of verstandig…) in zijn keuze was van Basten zéker, toen hij in 2014 aangaf dat hij zijn werk als hoofdtrainer van voetbalclub AZ als te zwaar ervoer. Tja, dan kun je er mee stoppen (als je financieel onafhankelijk bent) of ander werk zoeken. Van Basten koos voor de laatste optie en deed een stap terug (hij werd assistent-trainer), met als motivatie: ‘Ik kan ander werk gaan doen, maar ik kan mijn werk ook anders doen’. Was dit nu werkelijk een stap terug?

Het is uiteraard maar hoe je het bekijkt. Feit is wel dat er in Nederland nog een sterke ‘up-or-out cultuur’ heerst. Carrière en promotie maken staan maatschappelijk in hoger aanzien dan een stapje terug doen, zoals van Basten deed. Een directeur die een stapje terug doet en weer ‘one of the guys’ wordt? Dat komt niet zo vaak voor. En ook de zogenaamde "horizontale carrièreswitch" zou veel normaler moeten zijn, maar is het niet. En dat is jammer, want nu blijven veel werknemers in functies hangen waarin ze niet echt gelukkig zijn.

We zijn in onze loopbaan dus vooral gericht op vooruit komen en promotie maken, hoewel enige nuance hier wel op z’n plaats is; lager opgeleide professionals hechten meer aan zekerheid op de lange termijn, terwijl hoogopgeleide professionals wat eerder voor de weg ‘omhoog’ kiezen, bijvoorbeeld in de vorm van een andere baan met – vaak - een hoger salaris (BDO Accountants, 2017). Twee van de drie hoger opgeleiden verandert dan ook binnen twee jaar van baan, maar gaat vooral op zoek naar dat ‘goeie gevoel’.

Een beter salaris is dus lang niet altijd, ook niet voor hoger opgeleiden, de ultieme prikkel om van functie te wijzigen. Sterker nog; veel werknemers verkiezen een redelijk inkomen boven een hoog salaris als daar ontplooiingskansen tegenover staan. En daar zit ‘m vaak de crux; als professionals genoeg mogelijkheden zien om zich te kunnen ontwikkelen binnen de huidige functie én als men het idee heeft dat men z’n talenten en drijfveren zoveel mogelijk kwijt kan, dan zijn mensen vaak verrassend ‘honkvast’. Werknemers blijken namelijk veel gemotiveerder én productiever – tot wel twintig procent - (onder meer om langer door te werken na hun 65ste) als ze met hun werkgever individuele afspraken kunnen maken over hun taken en functie. We hebben het hier niet over een treetje hoger of een stapje terug, maar over het zo passend mogelijk maken van je huidige baan. We hebben daar in Nederland een ‘mooi’ woord voor: jobcrafting.

Jobcrafting heeft niets dus met promotie of (demotie – een stapje terug doen) te maken. Het is een zorgvuldig (zelf-)onderzoek om erachter proberen te komen welke taken, rollen en werkzaamheden jou van nature het beste liggen en je collega wellicht iets minder. Als je kleine wijzigingen probeert aan te brengen krijgt een baan (weer) meer betekenis, omdat het beter aansluit op je persoonlijke wensen, je talenten en je drijfveren. Daarmee is jobcrafting ook een belangrijk middel om een burn-out te voorkomen. Sterker nog: het houdt werknemers fit en vitaal, want het zorgt voor een betere ‘fit’ tussen mens en functie. Uiteindelijk zorgt dit voor ‘fitte’ organisaties.

Toch is sleutelen aan je baan niet hetzelfde als de rotklusjes over de schutting bij je collega gooien. Op deze manier is jobcrafting bij voorbaat gedoemd te mislukken. 'Vertrouwen' is hier het sleutelwoord; Vertrouwen tussen werknemer en werkgever (de laatste vindt het vaak helemaal niet erg als een werknemer zich kwetsbaar opstelt op het moment dat deze een taak niet ziet zitten) en vertrouwen tussen collega’s onderling. De één is bijvoorbeeld sterk gericht op efficiëntie en effectiviteit, terwijl een ander graag focust op de bruikbaarheid van zaken. De één verliest zich graag in details, terwijl een ander graag bezig is met het totaalplaatje. Zorgvuldige afstemming tussen teamleden is dus geboden. Daar ligt tevens een mooie taak voor een leidinggevende. Hij/zij kan dit proces stimuleren door medewerkers de ruimte te bieden om aan de functie te sleutelen en ze daarbij te motiveren en te steunen. Breng met elkaar in kaart wie wat wil en wie waar goed in is.


Met fitte en vitale medewerkers blijft een organisatie ook vitaal en kan ze sneller inspelen op ontwikkelingen en kansen die zich voordoen. Het vraagt wel om een helder visie die er uiteindelijk voor zorgt dat collega’s beter inzetbaar worden en blijven. Een stapje hoger of een stapje terug is dus niet altijd zaligmakend. Een stapje opzij kan dat wel zijn; laat mensen taken uitvoeren die ze het leukst vinden! Is het echt zo simpel? Volgens de filosoof Thomas Hobbes wel: ‘de mens geniet alleen echt van wat hem positief van anderen onderscheidt’. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook: we verafschuwen waar we slecht in zijn en dat wat ons weinig voldoening geeft. Ga er dus mee aan de slag: jobcrafting (is daar nou niet een Nederlands woord voor…?)

Wanneer heb jij voor het laatst in kaart gebracht wat je de leuke en minder leuke onderdelen van je werk vindt?

Hoe groot acht je de kans dat je bepaalde taken kunt afstoten en andere mag uitvoeren als je laat weten wat je minder leuke onderdelen van je werk vindt?

© 2016 - 2017 | Alle rechten voorbehouden aan NieuweZin te Dalfsen